Gap-analys är ett användbart verktyg för att hjälpa en organisation att hålla fokus på den stora bilden. Genom att identifiera var ett företag befinner sig och där det vill bli blir det lättare att isolera de metoder och strategier som kommer att uppnå önskad prestationsnivå.
En praktisk definition
Begreppet gap analys är verkligen en mycket enkel. Faktum är att många människor använder sig av någon form av gapanalys dagligen. Så snart en person säger "Jag vill förlora 10 pund", utför han en typ av gapanalys i huvudet, för att han har identifierat sin nuvarande vikt och vad han skulle vilja ha den vikten att vara.
Fördelen med gapanalys är att genom att identifiera klyftan är det lättare att bilda en handlingsplan för att mildra detta gap. Med ett exempel på viktminskning skulle en strategi utvecklas för att förlora de oönskade 10 punden (det vill säga en kombination av diet och övning som ger kaloriunderskott).
Nödvändig information
För att kunna göra en gapanalys på lämpligt sätt finns det flera förutsättningar att tänka på. För det första måste personen eller personerna som är involverade i att utföra gapanalysen (analytikern) ha en objektiv förståelse för de problem som behöver åtgärdas. En del av denna förståelse är att förstå vilken information som är relevant. För det andra behöver analytikern också veta vilka tillgångar som finns tillgängliga. Dessa tillgångar kan vara informationsresurser, företagsprofiler, policyer och förfaranden, ekonomi och mer. Sist, analytikern måste förstå de hinder och utmaningar som står inför målprestanda.
Användningen av gapanalys
Gap analysverktyg sträcker sig från avancerade statistiska metoder för att ställa den enkla frågan "Varför är vi inte på målet?" Men tre modeller är av särskild vikt - McKinsey 7-S-modellen, Burke-Litwin-casualmodellen och Nadler och Tushmans organisatoriska kongruensmodell.
McKinsey 7-S-modell
McKinsey 7-S Model är namngiven för konsultföretaget med samma namn. Modellen är i grunden en ram för att utföra gapanalys. 7-S-modellen beskriver sju grupper: Strategi, struktur, system, stil, personal, gemensamma värderingar och färdigheter.
Analytikern pluggar enkelt i nuvarande tillstånd och önskat tillstånd för varje gruppering. Medan grupperna är självklara och enkelheten är ganska fin är grupperna också mycket integrerade. Problemet med hög integration är att så snart den minsta aspekten av en förändras, ändras alla. Dessa förändringar kan förekomma på ganska oväntade sätt eftersom grupperna är mycket folkcentrerade. Närhelst det mänskliga elementet är en definierande punkt, förvänta sig att den följande definitionen är dynamisk.
Som ett resultat kommer denna ram inte att passa alla företag. 7-S-modellen fungerar bäst i miljöer som tillverkning eftersom det finns ett stort antal personer i arbetskraften och detta faktum hjälper till att mildra fluktuationer, eftersom det skulle påverka analysen.
Burke-Litwin casual modell
Burke-Litwin-modellen, skapad av W. Warner Burke och George H. Litwin, är en modell för organisatorisk prestanda och förändring. Modellen fokuserar specifikt på förändringshantering. Variabler är indelade i två grupper - transformationsfaktorer och transaktionsfaktorer.
Transformationsfaktorer inkluderar miljö, ledarskap, organisationskultur och strategier. En faktor sägs vara transformativ när förändringen av den faktorn skulle förändra organisationens verksamhet på något grundläggande sätt. Dessa faktorer är svåra att förändra eftersom de är knutna till trossystem om hur företaget ska springa; Förändringar är i allmänhet resultatet av externa faktorer.
Transaktionsfaktorer benämns sådana eftersom de utgör de dagliga transaktionerna för ett företag. Förbättring av dessa faktorer kan ses i kvalitetsförbättringsinitiativ och effektivitetsinitiativ, till exempel.
Det främsta problemet med Burke-Litwin-modellen är att det inte finns något tydligt flöde från en variabel till en annan. Som ett resultat kan ett företag kunna definiera sina transformations- och transaktionsfaktorer, men det här gör lite för att faktiskt förbättra situationen.
Nadler och Tushmans organisatoriska kongruensmodell
Denna modell är den mest populära av analysverktygen för gapet. Det är lätt att implementera och förstå. Modellen, utvecklad av David A. Nadler och Michael L. Tushman, tittar på processerna i verksamheten och delar upp processerna i tre olika grupper - Input, Transformation and Output.
Input skulle inkludera miljön verksamheten driver i, resurser den har (både materiell och immateriell) och företagets kultur. Transformationen innefattar system som är i bruk, människorna och uppgifterna. I grund och botten innefattar omvandling allt som omvandlar inmatning till utgång. Utgången kan uppträda på en system-, grupp- eller individnivå.
När du använder Nadler- och Tushman-modellen, kom ihåg att modellen är dynamisk; det kommer, och måste, förändras över tiden. Konfruensen, eller passformen, mellan de olika komponenterna är också varför företaget utför som det gör, så var försiktig med att identifiera hur faktorer passar varandra. Ju bättre passformen desto bättre är företagets prestation. Denna modell fungerar som en ram för att hjälpa analytikern anpassa olika faktorer i ett företag för att reagera effektivt på den yttre miljön och de interna förhållandena.
