Budgetering i en organisation, även kallad den årliga planeringsprocessen, är utformad för att ge chefer en plan för driften av företaget. Budgeten visar vad företaget avser att spendera för att generera intäkter, vad de beräknade intäkterna är och den vinst som företaget kommer att tjäna om det uppnår sina intäktsmål. Även inom företag där budgeteringssystemet har funnits i ett antal år är processen inte helt effektiv.
Sammanfattad traditionell tillvägagångssätt
Det traditionella sättet att budgetera är en blandning av top-down och bottom-up budgeteringsmetoder. Top-down betyder att toppledningen sätter mål för året och kommunicerar dem över kommandokedjan. Inom budgetplanering gör de avdelningscheferna budgetar för det affärssegment de ansvarar för och skickar budgeten till toppledningen för konsolidering till en budget eller plan över hela världen.
Orealistiska mål
Mål som fastställs av ledande befattningshavare inkluderar specifika intäktsutvecklingsmål samt riktlinjer avseende utgifter. Ett företag kan sätta upp ett mål att öka intäkterna med 10 procent eller minska kostnaderna med 5 procent. Om inte personerna högst uppmanar inkomster från avdelningscheferna som har ansvar för att uppnå resultaten, kommer målen sannolikt att ses av lägre nivåchefer som godtycklig, orättvis och inte uppnås.
Inte Inkluderande
Bottom-up-tillvägagångssättet kan innebära att endast ledningspersonal bidrar till att producera avdelningsbudgetarna - anställda under ledningsnivå ingår inte i processen. Dessa anställda har ofta viktiga uppgifter som kan leda till en mer realistisk, uppnåbar plan. Säljpersonal kan till exempel veta att vissa produkter börjar minska i popularitet hos kunderna, så marknadsföringsresurser ska utnyttjas till produkter med större tillväxtpotential.
Budgeten går alltid upp
För att förbereda sina budgetar tar avdelningschefer ofta förra årets budget och lägger till ett inkrementellt belopp, till exempel 8 procent, för att täcka antagna kostnadsökningar. De tar inte tid att granska alla utgiftsposter för att se om det fanns några områden där medel fanns bortkastade. Vad de ska göra är att leta efter utgifter som inte bidrog till förbättrad effektivitet eller omsättningstillväxt och minska dessa från nästa års budget, inte lägga till 8 procent för dem.
Padding, sedan skärning
Krympade avdelningschefer är skickliga på att spela "budgetspelet". De vet att toppledningen tar budgeten de skickar in och hakar ut ett visst belopp från det, så de ber om mer pengar än vad de verkligen behöver. När den reviderade budgeten godkänns visar det sig att de fick allt de ville ha i första hand. Detta bestraffar andra chefer som var uppriktiga i sina ansträngningar för att lämna in en realistisk kostnadsprognos och sedan var tvungna att hantera sin budget minskar.
Stelhet
Företagen kan använda budgeten som en punitiv enhet snarare än en riktlinje. Chefer som inte exakt uppnår prognostiserade resultat utsätts för allvarlig kritik från ledningen och kan till och med få dåliga prestationsbedömningar. Sanningen är att ett företag sällan uppnår sina prognosnummer. För många variabler påverkar företagets prestation, bland annat konkurrenter blir starkare eller ekonomin blir svagare. Toppledningen måste ta hänsyn till dessa faktorer när man bedömer en avdelningschefs resultat och inte titta på avvikelserna från budgeten ensam.
