Författare C.K. Prahalad och Gary Hamel, i en 1990 "Harvard Business Review" artikel med titeln "The Core Competence of the Corporation" definierade kärnkompetens som det kollektiva lärandet i en organisation. Det innebär att man vet hur man samordnar olika produktionsteknologier, integrerar utvecklande teknologier och levererar värde till kunder. Till exempel är Intels kärnkompetens halvledardesign. Kärnkompetenser leder till kärnprodukter som integreras i andra produkter för kunder.
fördelar
Ett företag kan använda sina kärnkompetenser för att bygga på befintliga marknader och skapa nya marknadsmöjligheter. Konsumenter och företag inser inte att de behövde stationära datorer tills de började använda dem. Apple visade världen glädjen att äga en iPod. Ett litet företag bör identifiera, utveckla och sedan fokusera på sin kärnkompetens eller kompetens för att bygga produkter och tjänster som tillgodoser specifika behov på marknaden och att konkurrenter inte kan imitera.
Identifiering
Prahalad och Hamel identifierar tre tester för att identifiera kärnkompetenser: För det första måste en kärnkompetens expandera den adresserbara marknaden. Till exempel tillåter Intels mikroprocessorkonfigurationskompetens att delta i olika teknologimarknader som bärbara datorer, handhållna enheter, stationära datorer, lagringssystem och komplexa servrar. För det andra måste en kärnkompetens ge kunderna fördelar. Till exempel har Boeings expertis inom flygplansmontering gjort snabb och bekväm resa möjlig. Slutligen bör en kärnkompetens vara svår att imitera, så att verksamheten kan konkurrera effektivt på sin marknad. Till exempel dominerar Intel mikroprocessorns marknad, Boeing är en av två ledande flygplanstillverkare och Wal-Mart revolutionerade storboxens detaljhandel.
Utveckling
När kärnkompetens identifieras bör företagen bygga på dem. Att investera i nödvändig teknik är ett nödvändigt första steg. Till exempel måste en teknikstart som utvecklar en ny mjukvaruprodukt investera i de senaste mjukvaruutvecklingsverktygen och i flera operativsystem för att fullständigt testa sin produkt.För det andra bör tillräckliga personalresurser - tekniska och försäljnings- och ekonomiska resurser fördelas eftersom en halvhjärtad insats vanligtvis leder till misslyckande. För det tredje bör partnerskap undersökas. Till exempel samarbetar små bioteknikstart ofta med forskningsinstitut och etablerade läkemedelsföretag för att få sina produkter genom klinisk provning och godkännande av myndigheter. Och slutligen bör företagen utveckla en kärnkompetensbegrepp, som innebär att man arbetar över organisationsgränser och identifierar de resurser som krävs för att odla nästa generations kompetenser.
Övervägning: Riskhantering
I efterdyningarna av 9/11 och 2008 års finanskris föreslår dePaul universitetsprofessor Mark Frigo att riskhanteringen också blivit en nödvändig organisatorisk kärnkompetens. Aktieägare är intresserade av riskerna mot företagen och de åtgärder som förvaltningen tar för att hantera dem. Frigo föreslår att företagen ska identifiera och kvantifiera effekterna av riskerna, kommunicera effekterna av störningar internt och externt och göra strategisk riskhantering en integrerad del av den övergripande strategiska förvaltningen.
