Tänk dig att ditt företag växer i snabb takt - så snabbt, att du bestämmer dig för att gå internationellt. Etablering av butiker, tillverkningsanläggningar eller distributionspartners i utlandet öppnar din verksamhet på nya marknader, nya resurser och nya vägar för vinst.
För mänskliga resurser presenterar emellertid vissa utmaningar. Hur anställer du företagets verksamhet utomlands? Hur hanterar du dem? Ett alternativ är att omvandla verksamheten till värdländernas chefer med hjälp av ett bemanningssystem som kallas polycentrisk tillvägagångssätt. Utfört korrekt kan den polycentriska modellen hjälpa dig att minska kostnaderna och reagera på lokala kulturer.
tips
-
Medan det är billigare och mer framgångsrik att använda lokala chefer än att utplacera chefer från hemlandet, har den polycentriska metoden en tendens att isolera dotterbolaget från företagets huvudkontor och cheferna står inför ett obrottbart glasloft.
Livscykeln för en internationell firma
Säg att ett företag i USA vill förvärva en fabrik i Argentina. När verksamheten tar sina första preliminära steg i Sydamerika, kommer det i första hand att arbeta med företrädare från näringslivet för att omfatta den nya platsen och marknaderna. Dessa representanter, som kanske är affärspartners eller konsulter, är vanligtvis placerade i värdlandet och förstår det landet. Mänskliga resurser presenterar ännu inte ett problem på nondomestic sidan.
Vid något tillfälle öppnar verksamheten sin egen verksamhet utomlands. Nu börjar det använda en etnocentrisk tillvägagångssätt, där företaget fyller sina viktigaste positioner med chefer från USA som flyttar till värdlandet - Argentina, i det här exemplet. Huvudkontoret förblir i USA, och verksamheten kommer inte att leda några argentinska anställda till sitt huvudkontor.
Förflyttning mot en polycentrisk tillvägagångssätt
När verksamheten etableras i värdnationen kan den välja att vända sig till argentinska medborgare för att hantera dotterbolaget. Detta är känt som polycentrisk tillvägagångssätt till bemanning. Lokala chefer kommer att driva dotterbolaget medan amerikanska medborgare fortsätter att övervaka de globala verksamheterna från hemlandets huvudkontor. Tanken är att minska kostnaderna och hjälpa verksamheten att reagera på lokal kultur.
Slutligen kommer en helt globaliserad verksamhet att söka de bästa personerna för jobb i hela den internationella organisationen, oavsett ursprungsland. Med en sann geocentrisk tillvägagångssätt, både amerikanska och argentinska medarbetare kommer att ha samma stab vid jobb i det argentinska dotterbolaget och amerikanska huvudkontoret. Den här politiken är attraktiv från ett användarvänligt perspektiv, men det är inte alltid praktiskt.
Varför väljer företagen den polycentriska metoden?
Företagen väljer den polycentriska metoden av två anledningar: det är billigare och mer framgångsrik att använda lokala chefer än att utplanta chefer från hemlandet. Lokal personal betalas till lokala priser, vilket minskar löneskalan om dotterbolaget befinner sig i en region med lägre löneskala jämfört med moderbolaget. Plus, det finns inget omlokaliseringspaket, vilket kan spara företaget tiotusentals dollar om hemmalagsledare annars skulle vara starkt incitiverade att flytta utomlands.
Mer signifikant är det en hög felaktighet när amerikanska chefer ombeds att flytta utomlands. Forskning tyder på att tre fjärdedelar av alla amerikanska multinationella företag som antar det etnocentriska tillvägagångssättet har felprocent på 10 procent eller mer, och företag har en allt svårare tid att rekrytera personal för utländska tjänster.
Vad är orsakerna till utländskt misslyckande?
De främsta orsakerna till utbrott är:
- Chefen kan inte anpassa sig till kulturen i det nya landet.
- Chefens partner eller barn kan inte anpassa sig till det nya landet. Barnen gillar till exempel inte sin nya skola eller makan lider karriärskada.
- Andra familjeproblem uppträder, till exempel uppdelning av familjer om barn skickas till pensionskola under utlandsuppdraget.
- Arbetsmiljön skiljer sig från vad chefen är van vid, och dessa problem förvärras av språkbarriärer och ett begränsat supportnätverk.
- Chefen underskattar de utmaningar som följer med stora utomeuropeiska ansvarsområden.
Det finns många konsekvenser av expatriatfel, och kostnaden för att välja och träna en ersättningschef är ofta toppen av isberget. Organisationer kan uppleva stora störningar när en chef lämnar, vilket leder till att produktiviteten sjunker, att kundrelationerna slår och moral att krascha. Vid vissa uppskattningar kan ersättning av en misslyckad expatriation kosta mellan $ 40.000 och $ 1 million per chef.
Mot denna bakgrund kan du se varför den polycentriska modellen är det billigare och mer framgångsrika alternativet.
Glasstak för chefer
Medan polycentrisk tillvägagångssätt har fördelar med avseende på kostnad och livslängd, för chefen själv kan det ha betydande nackdelar. Först upp är det torniga frågan om karriärmobilitet. Om den lokala chefen är effektivt knuten till värdlandets verksamhet, hur kan han få utländsk erfarenhet? Den polycentriska metoden begränsar rörelsen mellan hemlandet och värdnationen. Så blir det praktiskt taget omöjligt för en lokal chef att gå längre än ledande befattningar i sitt eget dotterbolag.
Om dotterbolag och chefer känner sig irriterande om glasstaket, har du ett problem. Hög omsättning och låg moral är den naturliga konsekvensen av begränsad karriärmobilitet.
Isolerar huvudkontor från utländska dotterbolag
Eftersom lokala chefer bättre kan förstå lokala marknader är det polycentriska tillvägagångssättet ett bra sätt att minska farorna med kulturell myopi. Myopi uppstår när företaget inte förstår kulturella skillnader som kräver olika metoder för marknadsföring och verksamhet i värdlandet. Att behålla de lokala metoderna för polycentrisk förvaltning finns färre språkbarriärer och låter multinationella utveckla starka kulturella förbindelser i värdnationen.
Flip-sidan är att värdländernas chefer är väsentligen kvar för att göra sina egna saker.Ett gap kan bildas mellan värdlandet och förälderna, vilket gör det svårt för huvudkontorspersonalen att effektivt kommunicera med värdlandets intressenter eller fatta strategiska beslut.
När det gäller integration, tar den polycentriska metoden vanligtvis sämre än den etnocentriska metoden. När hemmalagsledare tar en utländsk post, tar de huvudkontorets kultur och politik med sig. Dessa chefer har bättre chans att anpassa dotterbolaget till huvudkontorets intressen än en chef som aldrig har bott eller arbetat i hemlandet.
Ingen konsistens i beslutsfattande eller rapportering
Oavsett vilken personalmodell som används, kommer företaget vanligtvis att ta sin verksamhetspolicy från moderbolaget och anpassa dem så att de överensstämmer med kraven i dotterbolaget. Detta säkerställer konsistens över dotterbolag.
Med en polycentrisk politik, ska skalfördelar, som bör uppnås som dotterbolag, följa samma recept, förloras. Det kan finnas inkonsekvens i rapporteringsstrukturerna i de olika dotterbolagen.
Det finns också en risk för att lokal personal kommer att gå av med en egen krus. De kan till exempel skapa egna hyres- och befordringsstandarder som är förspända mot värdens chefens referensram. Antag att huvudkontoret är varmt på jämställdhet och strävar efter kvinnlig representation på alla nivåer i organisationen, upp till högsta ledningen. Denna politik kan spela bra ut i USA, men länder som Indien har historiskt sett kämpat med mångfalden och integrationsstandarder på grund av fördomar som är inbäddade i landets kultur.
Det finns risk för att det uppstår konflikter mellan dotterbolaget och moderbolaget på grund av de olika tänkande processerna.
