Nästan varje organisation har sin egen inställning till organisatoriskt beteende och ledning. Vissa förvaltningsstilar bygger på individuella personligheter och drag. Andra bygger på ledarstil eller en viss uppsättning riktlinjer och regler. Och vissa företag kan vara för nya för att ha bestämt sig för en managementteori eller ett specifikt tillvägagångssätt. Ett tillvägagångssätt för organisationsbeteende är beredskapsinriktningen. Liksom varje teori eller tillvägagångssätt har det positiva och negativa. För att avgöra om det passar bra för en viss organisation, överväga hur det fungerar och fördelarna med att erbjuda ett företag.
Vad är beredskapsförfarandet?
Ibland kallas situational approach, beredskapsinriktningen bygger på idén om att metoder eller beteenden som fungerar effektivt i en situation kan misslyckas i en annan. En storlek passar inte alla när det gäller beredskapsinriktningen. Resultatet skiljer sig från den enkla anledningen att situationer skiljer sig åt. Det här låter uppenbart, men tanken är att analysera varför ett tillvägagångssätt gav ett visst resultat. Sedan är chefen uppgift att identifiera vilken metod som fungerar bäst i varje situation.
Varför Beredskapsinriktningen fungerar
Styrkan i beredskapsinriktningen kan hittas i den analys som den främjar. Det uppmuntrar en granskning av varje organisationsbeteende eller situation innan man vidtar åtgärder. Och det motverkar också den vanliga praxisen att göra universella antaganden om metoder och människor. Det är lätt för en organisation att sätta sig i ett visst mönster eller förvaltningsmetod. Detta tillvägagångssätt hjälper till att uppmuntra granskning och eventuellt en hälsosam skakning av status quo.
En historia av beredskapsförfarandet
Skapades i mitten av 1960-talet av Fred Fiedler, en forskare som studerade ledarskapsegenskaper, säger Fiedler Contingency Model att det inte finns någon bästa ledarstil. En ledares effektivitet är baserad på situationen. Fiedler tittade på två nyckelfaktorer för att utveckla detta beredskapsperspektiv: ledarstil och vad han kallade situationell förmånlighet eller situationskontroll.
Att bestämma ledarstilen är det första steget när man använder modellen. Fiedler utvecklade en skala för att mäta ledarstil utformad som den minst föredragna samarbetaren eller LPC-skalan.
LPC-skalan
LPC-skalaen frågar en anställd att överväga en person som de har haft att arbeta minst med; Det här kan vara en person på din arbetsplats eller någon du har träffat i utbildning eller träning.
Du värderar sedan hur du känner för den här personen genom att rangordna sina kvaliteter. Hittar du den här personen avslappnad eller spänd? Vänlig eller ovänlig? Fientlig eller stödjande? Slutresultatet på LPC-skalan bestämmer om din ledarstil är förhållningsorienterad eller uppgiftsorienterad.
Situationsledarskap
Efter att LPC-poängen är bestämd måste du analysera den aktuella situationens situationella gynnsamhet. Fråga dig själv dessa tre frågor:
- Är relationer mellan ledare och anställda dåligt eller bra?
- Är uppgiften du gör strukturerad eller ostrukturerad?
- Är din makt över ditt lag solid eller svag?
När du har svarat på dessa nyckelfrågor kan du tillämpa din ledarstil i förhållande till situationen.
Nackdelar med beredskapsmodellen
Beredskapsmodellen kräver att du överväger din naturliga ledarskapsstil och de situationer där din speciella stil kommer att vara mest effektiv. Ledare är antingen uppgiftsfokuserade eller förhållningsfokuserade. När du förstår din stil kan du tillämpa det på situationer där den stilen är mest effektiv.
Nackdelarna med beredskapsmodellen är att det inte tillåter ledarskaps flexibilitet, och LPC-poängen kan inte avslöja en stil som är meningsfull för dig. Som med alla organisationsmodeller och teorier är det viktigt att prova dem och hitta den bästa passformen.
