Regelbundna prestationsmätningar kan förbättra produktiviteten, öka moralen och ge den viktigaste "ansiktstiden" med chefer som anställda vill ha och behöver till arbetsnöjdhet.Ingen feedback ger dåliga artister det falska intrycket att de gör ett bra jobb. Chefer som är ovilliga att ge ärliga utvärderingar gör inte bara en missnöje till anställda utan kan också skapa företag för en rättegång om en anställd lämnas för dålig prestanda. Att välja rätt resultatrapport metod kan öka avkastningen på investeringar (ROI) av människor, tid och pengar.
Traditionella prestationsrapporter
Erfaren personalstyrelseledamöter har funnit att många anställda värderar tiden som sitter med en chef som granskar sin prestation så mycket som möjligheten till löneökning. Traditionellt sitter en anställd med sin chef medan hon går över sina betyg på prestandakategorier som jobbkunskaper, färdighetsnivå, förmåga att arbeta med andra och närvaro. Den här en-till-en-dialogen ger en privat inställning för diskussion, frågor och svar och framtida målinställningar. Under åren har anställda fått möjlighet att betygsätta sig med samma kriterier. Som ett resultat delar båda parter sina observationer i granskningsmötet.
Med utvecklingen av kvalitetsledning och lag har denna typ av prestationsrapport blivit ett gemensamt ansvar, med möjlighet att komma överens om det slutliga resultatet. Huruvida betygsättningen är i procent, antal eller skriftliga kommentarer, slutför övningen i schema, betyder mycket för medarbetaren och hjälper till att bygga bra arbetsförhållanden.
Management by Objective (MBO)
I en MBO-resultatrapport blir ömsesidigt bestämda mål för chefen kriterierna för utvärdering. Till skillnad från timmars anställda som normalt arbetar inom en tydligt definierad struktur eller process, är cheferna uppdragna med projekt eller ansvarsområden, såsom redovisning eller kundservice, som har klart definierade resultat men lämnar utrymme för metodik. Eftersom "hur" jobbet blir gjort är i viss mån upp till chefen finns det mer utrymme för tolkning av målen själva och effektiviteten av resultaten.
Framgången med denna metod beror på hur tydligt målen definieras, chefs komfortnivå med ett mått på otydlighet och den fortsatta kommunikationen mellan chefen och hennes handledare före den aktuella prestationsrapporten. Förutom målen själva kan sådana saker som effektivt beslutsfattande, förståelse för en process, uppmärksamhet på detaljer och förmåga att inspirera ett team att arbeta tillsammans utvärderas genom denna process.
360 graders feedback
Medan traditionella och MBO-rapporter ger två synpunkter på prestanda, kräver 360 graders återkopplingsprocess input från chefer, kamrater, ämnes direktrapporter, lagmedlemmar och kunder. Eftersom deras effektivitet är starkt beroende av granskarnas anonymitet, är denna typ av resultatrapport dyrare, tidskrävande och bäst utförd av ett externt företag (det kan till och med ske online).
När granskarna känner sig bekväma och skyddade kan deras ärliga feedback vara ovärderliga när de valideras av liknande svar från andra medlemmar av granskningsgruppen. Den övergripande feedbacken blir mer objektiv och mer sannolikt att den accepteras och ageras på. Ofta, ju högre anställningsnivån är desto mindre sannolikt är hon att ta konstruktiv feedback. När ett meddelande kommer tillbaka högt och tydligt från inte bara en direktansvarig men också kamrater, kunder och personal, kan det bära mycket vikt och är svår att ignorera. Seniorchefer, styrelseledamöter, stigande stjärnor och själva organisationen kan använda denna typ av feedback för bemanning och successionsplanering.
