Det finns flera olika typer av anställningsprestationer. En av de mest gynnade av stora organisationer med tusentals anställda är emellertid "tvungen distribution". Många arbetsgivare tycker att det är det bästa sättet att utvärdera anställdas prestanda. Andra håller starka åsikter i oppositionen.
Bakgrund
Jack Welch, tidigare VD för General Electric och författare till affärshanteringsavgörelsen "Winning", nästan handgjord, gjorde tvungna distributionsbedömningar kända. Medan General Electric var Welchs affärsverksamhet var att arbetsgivare skulle belöna de bästa artisterna, försöka utveckla den medelklassiga medarbetare och avskeda anställda vars prestation rangordnas i den lägsta kategorin. Det här systemet kallas ibland "rank and yank", vilket betyder att du rankar anställda och sedan slår ut de värsta.
Funktioner
Enligt en tvångsfördelningsbedömning bedöms en anställd på egen hand. Detta är givande för en anställd som värderar enskilda prestationer över lagarbete och lagbaserade mål. Metoden som anställaren rankas kan innefatta målstyrning eller MBO, vilka är mål och mål som anställaren och hennes chef identifierar i början av utvärderingsåret. Vid utgången av utvärderingsåret avmarkeras de uppställda målen, och arbetstagaren belönas för beloppet och kvaliteten på det arbete som utförs för att nå dessa mål.
effekter
Experter, inklusive Welch, uppskattar att 20 procent av arbetskraften faller in i A-sortimentet. A-range anställda belönas ofta generöst och prepareras för ledarskapsställningar med företaget.
Majoriteten av de anställda sägs vara hemmahörande i kategori B, som anställda som helt enkelt uppfyller förväntningarna men kan ha potential att flytta upp till A-range anställda. För anställda rankad B finns det prestationsförbättringsplaner införda eller en annan uppsättning MBO-implementerade eller till och med en mentor tilldelad en anställd som visar löftet för förbättring. Förväntan är att de genomsnittliga artisterna får möjlighet att förbättra eller så småningom gå in i topprankningen. Medarbetaren tränas ofta av sin chef, eller företaget kan investera i professionell utvecklingsverksamhet för att hjälpa till med hennes förbättring.
Den lägsta rangordningen i en tvångsfördelningsbedömning är C. C-range-anställda uppfyller inte prestandanormer enligt sina chefer. Antingen MBO: erna som etablerats tidigt är dåligt ofullständiga, eller arbetstagaren är helt enkelt inte en bra passform för organisationen.
överväganden
I sin artikel, "Case 20-70-10," erkänner Welch, "När en person har bott i 10% under en längre tid, börjar chefen en konversation om att fortsätta." Detta är yankdelen av ekvationen i en prestationsbedömning av tvångsfördelning.
Den tvångsfördelade bedömningen har fasta riktlinjer och är vanligen en tidsfrekvent förekomst eftersom bonusar sannolikt kommer att ges ut vid årets slut. Av dessa skäl - regimenterade, aktuella och alltför formella - har den tvångsfördelningstyp av utvärderingsmetoden kritiserats. Och eftersom tvångsfördelningsbedömningar inte främjar en utbyte eller diskussion mellan medarbetaren och hennes chef ser de tvångsfördelningskritikerna denna typ av bedömning, som förespråkar ensidiga beslut, som fördjupade i favoritism.
fördelar
Den överväldigande känslan om prestationsutvärderingar är att både anställda och chefer fruktar dem. Anställda tror att deras ansträngningar inte kommer att erkännas och utvärderas rättvist, och chefer kan ibland vara ovilliga att ge uppriktig feedback för att hjälpa medarbetaren att utföra sitt jobb framgångsrikt.
I det här fallet finns det fördelar för en tvångsfördelningsbedömning. Stora organisationer med tusentals anställda och chefer är medvetna om den tvångsrankning som är nödvändig under bedömningstiden. Med tanke på detta tenderar cheferna att noggrant använda sig av att utvärdera anställda - särskilt inom A och B.
