Situationsledarskap är en ledarstil utvecklad av Paul Hersey och Ken Blanchard 1969 och förbättrad och perfektionad i årtiondena sedan dess. Den bygger främst på att anpassa sig till den omedelbara situationen genom att överväga hur svårt uppgiften är och löptiden för arbetaren som utför uppgiften. Framgångsrikt genomförande av situationsledarskap kräver en vilja för chefen att förbli flexibel i varje situation och med varje anställd. Det fungerar särskilt bra i miljöer där personalen ofta ändras. Eftersom chefer anpassar sig till varje individ och varje situation, påverkar inte byte eller tillägg av medarbetare de andra.
Pro: Fungerar med fyra ledarskapsstilar
Chefer som adopterar denna modell av ledarskap kan uttrycka en av fyra olika ledarstilar:
-
Träffande / riktande
–
beställa arbetstagare att slutföra specifika uppgifter på vissa sätt, särskilt effektiva i nödsituationer eller vid upprepade uppgifter.
2. Försäljning / coaching
- En mer interaktiv coachningsprocess där chefer "säljer" deras inställning till de anställda och får dem att "köpa in" och vara överens.
-
Deltagande / coaching
–
Efter coachning ger chefen större vikt vid arbetstagarens inmatning, även om de slutliga besluten lämnas till arbetstagaren.
4. Delegering / observation
- chefen gör det möjligt för medarbetaren att bestämma hur man ska närma sig varje uppgift, vanligtvis bara engagera sig när anställda ber om hjälp eller chefen.
Om du känner igen att det finns olika omständigheter eller situationer kan en chef stöta på det som kräver att du använder en stil över de andra, använder varje av dessa stilar en minskande riktning från chefen.
Pro: Manager kan variera stilar
Situationsledare kan flytta sig flytande från en stil till en annan, baserat på situationen, arten av den uppgift som ska utföras och löptiden hos den anställde. Medarbetarens löptid avser två olika faktorer. För det första är individens faktiska fysiologiska eller känslomässiga mognad. Lika viktigt är dock mognadsnivån för jobbet eller positionen. Till exempel har någon som varit på jobbet i flera år haft mer erfarenhet av jobbet än en ny hyra. På samma sätt skulle en nivå 2 i något jobb ha mer avancerade färdigheter än en nivå 1 i samma jobb.
Pro: En enkel och intuitiv metod
Situationsledarskap är både enkelt att förstå och något intuitivt för de flesta chefer. De flesta chefer känner instinktivt att de behöver justera sitt svar på situationen till hands. Situationsledarskapet sätter förhållandet mellan chefen och medarbetaren i centrum. Att betona denna koppling hjälper medarbetaren att känna sig värderad och leder i allmänhet till en bättre arbetslivserfarenhet för båda parter.
Con: Svårt för vissa typer av chefer
Situationsledarskap som en modell kan inte känna sig intuitiv för arbetsorienterade eller starkt regementerade chefer. Dessa individer kan kämpa för att förbli flexibla och anpassa sig till situationer som kan dra nytta av mer lyssnande och mindre "berättande." Att strikt insistera på en viss uppsättning regler och förfaranden kan demoralisera till en arbetskraft och kan avskräcka anställda från att komma framåt med viktig information om företaget och deras arbete.
Con: Skift Uppmärksamhet från långsiktiga mål
Dessutom kan denna typ av flexibelt tillvägagångssätt för ledningen skapa för mycket tonvikt på omedelbara behov och därigenom skifta uppmärksamhet bort från mer långsiktiga mål och mål. Om cheferna i första hand utvärderar och svarar på specifika och omedelbara situationer kan de finna det svårare att flytta växlar och tänka på framtida företagsplaner och behov.
Con: Mognad är svår att definiera
Vissa kritiker av situationell ledning pekar på svårigheten att definiera och kvantifiera mognad. I Hersey-Blanchards situationella ledarskapsmodell avser löptid både emotionell mognad och arbetsmognad, vilket ibland kan leda till en sammanblandning mellan de två. Med andra ord kan en chef anta att en emotionellt mogen arbetare är lika skicklig att ta ansvar för särskilda arbetsuppgifter, vilket kanske inte är fallet.
