När det gäller ledarskap tenderar de flesta att springa mer mot en ledarskapsstil eller en annan. Medan en ledare är naturligt begåvad i uppmuntran, är en annan begåvad i direkt och tydlig kommunikation. En ledare inspirerar naturligtvis medan en annan ledare berättar. Även om vi alla har våra naturliga gåvor när det gäller ledarskap kräver olika anställda och situationer olika sätt att lyckas. Det här är där ledande ledarskap kommer in, med tanken på att olika ledarstilar är lämpliga för olika sammanhang. Som ledare ska du vara medveten om vad dina gruppmedlemmar behöver, vilka dina starka områden är och hur man växer för att möta deras behov. När bara rätt ledarstil möter människorna vid rätt tidpunkt kommer ditt företag att få oupplöslig fart för att hjälpa dig att träffa och överträffa dina mål.
Vad är situationell ledarskap?
Situationsledarskap är ett ledarskapsätt som föreslår att olika ledarskapsformer behövs i olika sammanhang och vid olika tillfällen. Utvecklad av Hersey och Blanchard 1969, hävdar denna teori att flera ledarstilar som arbetar i konsert är mer effektiva än någon ledarstil ensam. Detta är en flexibel ledarskapsform som gör det möjligt att ändra tillvägagångssätt för att matcha personalutvecklingsnivån. Det gör det möjligt för en ledare att byta mellan direktiv och stödjande beteende, samt slå samman de två som ger enskilda och team möjlighet att utföra och växa personligen och i affärer.
Vad är en situationsmodell?
En situationsmodell av ledarskap matchar den lämpliga ledarstilen med utvecklingsstadiet i en individ eller grupp. Utvecklingsstadiet och ledarstil kan förändras över tid genom att ändra arbetsansvar, nya företagsinitiativ, personliga utmaningar och annan dynamik.
Det finns fyra huvudsakliga ledarskap i Hersey och Blanchards situationella ledarskapsmodell. Alla fyra ses som positiva och lämpliga när de används vid rätt tidpunkt och under de rätta förhållandena:
- Telling (S1): En ledare som använder det förtalande tillvägagångssättet riktar anställda eller lagmedlemmar genom att berätta för dem vad de ska göra genom enkel instruktion istället för genom tvåvägskommunikation. Under naturkatastrofer eller krisetider kan ett framträdande tillvägagångssätt vara en lättnad för människor som kanske inte har mycket energi eller vilja att samarbeta och engagera sig i konversation. Den berättande tillvägagångssättet hjälper till att få saker gjorda i svåra situationer.
- Försäljning (S2): När en ledare använder försäljningsstrategin ger de fortfarande tydliga instruktioner, men kommunikationen går också på två sätt. I denna stil är ledaren öppen för förslag och idéer från sina lagmedlemmar. Istället för att bara ange sin vision och berätta för andra vad han ska göra presenterar ledaren sina idéer till laget för att sälja idéerna och övertyga lagmedlemmarna om att komma ombord med planen.
- Deltagande (S3): Ledare som använder ett deltagande tillvägagångssätt försöker inspirera sina anställda och gruppmedlemmar att komma med idéer och planer på egen hand. Medan ledaren noggrant övervakar processen är laget som helhet ansvarigt för skapandet och genomförandet av planen för framflyttning.
- Delegering (S4): När en ledare använder en delegationsstrategi för att övervaka ett lag tenderar hon att vara ganska hands-off. Dessa ledare förväntar sig att andra lagmedlemmar ska komma med planer, problemlösning och utföra idéer med väldigt liten tillsyn. Medarbetare kan ibland konsultera ledaren för hjälplösningsproblem utanför deras räckvidd, men de utövar detta alternativ som en sista utväg.
Dessa fyra ledarstilar matchas med lämplig personalutvecklingsnivå för att uppnå en vinnande ledarskapsmodell som håller organisationen i en positiv riktning:
- Låg kompetens, låg engagemang (M1): M1-lag eller lagmedlemmar saknar information, kunskaper och färdigheter för att slutföra de uppgifter som krävs. De saknar också engagemang eller förtroende för att slutföra de jobb som krävs. Detta är ofta på grund av kris, naturkatastrof eller upprepade eller nya uppgifter. Dessa individer och grupper kräver en talande (S1) strategi för ledarskap. Denna ledarstil ger dem information och riktning som de behöver växa i både kompetens och självförtroende.
- Någon kompetens Hög engagemang (M2): Vissa människor gillar att säga att övningen gör förtroende och M2-fasen av arbetstagarutveckling är bevis på att detta ibland är sant. Dessa gruppmedlemmar eller lag har börjat ta upp nödvändig information och få de färdigheter som krävs för att lyckas, vilket har skapat en känsla av självförtroende. Detta förtroende skapar fart som gör att de känner sig engagerade i uppgiften till hands. Eftersom de börjar lära sig är människor på denna utvecklingsnivå redo att samarbeta och vara med i beslutsprocessen. Den säljande ledarstilen (S2) ger dem den riktning som de fortfarande behöver, medan de tillåter dem att bli en del av en samarbetsprocess.
- Hög kompetens; Lågt engagemang eller förtroende (M3): Människor i utvecklingsstadiet M3 har omfattande kunskaper och färdigheter men är desillusionerade, ovilliga att slutföra arbetet eller oansvarigt. Dessa individer tenderar att reagera mycket bra på den deltagande ledarstilen (S3), som engagerar dem i processen att skapa lösningar som de vill vara med. Om de har blivit desillusionerade med tidigare ledarskap, ger detta tillvägagångssätt dem en chans att bygga förtroende med nya ledarskap, samtidigt som de visar sina färdigheter. Högutbildade medarbetare som är ovilliga eller oansvariga svarar väl på att ha hög ansvarsskyldighet och övervakning samtidigt som de fortfarande har friheten att själv fatta planer och beslut.
- Hög kompetens; Hög engagemang eller förtroende (M4): Medarbetare som har en hög kompetens och kunskap, samt en hög grad av självförtroende och engagemang behöver inte en praktisk ledare för att ge dem riktning och övervaka varje beslut. Dessa lagmedlemmar drar nytta av en delegerande ledarstil (S4) som ger dem möjlighet att vara kreativ och ta ansvar för initiativ med mycket liten tillsyn eller tillsyn. Ledaren vet att dessa lag och anställda kan lita på att de ska fungera bra och att de ska checka in för hjälp när de fastnar.
Ska du använda situationell ledarskap?
Ledarskap kan ibland känna som att skjuta i mörkret, speciellt om du väljer att använda vilken stil som helst som råkar komma mest naturligt för dig. Att få avsiktliga resultat utan en avsiktlig plan är svårt. Situationsledarskap ger dig möjlighet att öva avsiktligt ledarskap så att du kan få avsiktliga resultat som skapar fart för framgång.
Situationsmodellen ger dig möjlighet att matcha rätt ledarstil med utvecklingsstadiet för dina anställda och team. I stället för att gissa vad som kan fungera bäst får du leda med en beprövad framgångsform. Alla föräldrar som har barn med olika personlighetsstilar, styrkor och tillväxtområden vet att medan ett barn behöver få veta vad man ska göra direkt behöver ett annat barn en kram och ett klapp på ryggen för att göra vad som krävs. Vuxna är inte annorlunda, och de utgör våra affärsgrupper och anställdas baser.
Om du pattar en anställd på baksidan som behöver en tydlig riktning är det troligt att den här medarbetaren kommer att kämpa med motivation. Å andra sidan, om du erbjuder snabba direktiv till en anställd som redan känner sig överväldigad och avskräckt, kan den här arbetstagaren stänga av och sluta arbeta helt. I båda fallen kommer dessa anställda sannolikt att sakta ner eller stoppa momentum mot organisationens mål och vision. När du använder en situationell ledarskapsinriktning ger du arbetstagaren som behöver tydliggöra riktlinjerna, samtidigt som man uppmuntrar den avskräckta medarbetaren att hålla organisationsmomentet starkt för att få dig där du ska.
Vad är andra ledarskapsstilar?
De flesta andra tillvägagångssätt till ledarskap föreslår att en övergripande ledarstil ska användas över hela organisationen. Vissa ledarskapsinriktningar kan vara frusna helt, även om de kan vara användbara under vissa omständigheter. Situationell ledarskapsinriktning ger utrymme för alla dessa tillvägagångssätt under olika omständigheter:
- Pacesetting: Pace-ledarskapsstilen är när en ledare ställer höga förväntningar och standarder för laget och anställda förväntas utföra denna nivå. Anställda som inte uppfyller dessa höga förväntningar ersätts av högre artister eller av ledaren själva. Fastighetsstrukturen kan vara avskräckande för vissa anställda, men den kan passa in i en ledande ledarskapsinriktning (S1) inom situationsmodellen och vara till hjälp för dem som befinner sig i kris eller naturkatastrofer (M1).
- Demokratisk: Den demokratiska strategin för ledarskap är inriktad på öppen kommunikation, dialog och att ta reda på vilka lagmedlemmar som tänker på planen och processen de är engagerade i. Detta tillvägagångssätt är flexibelt och arbetar med lagmedlemmar som har viss kunskap, kompetens och förtroende för arbetet framför dem (M2). Anställda som är glada över arbetet framför dem och vet vad de gör är en otrolig tillgång till något lag. Det demokratiska tillvägagångssättet passar snyggt inom antingen säljande (S2) eller deltagande (S3) stilar i situationsledarskap.
- coaching: Coaching-strategin för ledarskap fokuserar på person- och affärsutveckling och kan sammanfatta hela situationen med ledarskapsprocessen, som syftar till att flytta anställda och grupper från en utvecklingsnivå till nästa. Uppmuntran och coaching fortsätter tills anställda når en hög nivå av kunskap, engagemang och förtroende (M4) och kan arbeta ensam. Tränare är mycket kompetenta och fokuserar på att komma tillsammans med sina medarbetare som jämlikar att mentorera dem genom deras utveckling. Tränare vet när de ska berätta, sälja, inkludera eller delegera. När en anställd når en hög utvecklingsnivå fortsätter en tränare avsiktligt att fira sina prestationer för att hjälpa dem att stanna på den friska platsen.
- Affiliative: När ledare använder ett associerat tillvägagångssätt använder de positiva förstärkningar och beröm för att hjälpa anställda att få fart och uppnå mål. Det här är en styrka som bygger på ledarskap som fungerar bra med medarbetare som är kompetenta men behöver hjälp med att få förtroende (M3). Det liknar på vissa sätt det deltagande tillvägagångssättet (S3), även om det deltagande tillvägagångssättet också gör plats för konstruktiv kritik, efter behov.
- tvingande: Det tvångsmässiga tillvägagångssättet för ledarskap kommer med antagandet att anställda alltid måste göra vad de berättas att göra när de berättas att göra det. Även om den här ledarstilen ofta kritiseras och inte är lämplig för varje situation, har den mycket gemensamt med den ledande ledarstilen (S1) och är effektiv vid kriser och naturkatastrofer (M1). När du har tydlig riktning är det mer av komfort än en börda för lagmedlemmar.
- Auktoritativ: Den auktoritativa inställningen till ledarskap liknar säljstilen (S2) eftersom den syftar till att få lagmedlemmar ombord med visionen. Tydliga direktiv ges till anställda, men deras återkoppling ses som viktig. Detta tillvägagångssätt är användbart för anställda som börjar växa i färdigheter men som fortfarande är hungriga efter kunskap och riktning (M2).
