Prestationsbedömningssystem har sina fördelar och nackdelar, vilket beror på arbetskraften, företagsstorleken och filosofierna, yrkesgrupper och prestationshanteringsfilosofier. Den tvungna fördelningen av utvärdering av anställdas prestation tar emot kritik för sitt hårda linjära tillvägagångssätt att odla medarbetarnas kompetens och otillräcklighet för anställda som kämpar för att utföra sina jobb framgångsrikt.
Definition
Tillvägagångssättet för prestationshantering som kallas "tvångsrankning" eller tvångsfördelning är praxis att utvärdera anställda för att placera dem i en av tre grupper. Denna praxis bygger på teorin om att 20 procent av arbetskraften är högaktörer och bör därför prepareras och utvecklas för att bli ledare inom organisationen. Medelarbetarna, som utgör 70 procent av arbetskraften, är anställda som är pålitliga och pålitliga arbetstagare som kanske inte har förmågan att flytta in i de bästa 20 procenten. De 10 procent av de anställda är de som inte har en framtid med företaget. Handledare som använder tvångsrankningsmetoden måste klassificera arbetstagare i dessa tre klart definierade grupper.
Förbättrad arbetsplatsprestanda
Den största förespråkaren av tvångsrankning, eller differentiering, är tidigare GEs verkställande direktör Jack Welch.Han hävdar att tvångsrankning förbättrar arbetstagarnas prestation eftersom alla tävlar för att komma in i topp 20-procentiga klubben. Argumenten mot tvångsrankning anger hård arbetsplatskonkurrens som tar bort eventuella möjligheter till lagbyggnad. I en artikel som publicerades av Harvard Business Review, säger Management Consultant Dick Grote: "Många kritiker av tvångsrankning har medgett att medan förfarandet faktiskt kan förbättra den övergripande kvaliteten hos ett företags arbetsstyrka, kan det göra det på ett brant pris och producera negativa konsekvenser inom områden som anställdas moral, teamwork och samarbete, sökandens ovillighet att logga in med en arbetsgivare som använder en tvångsrankningsprocess och aktieägarnas uppfattningar."
Anställd Moral
Sådan hård konkurrens kan manifesteras som låg anställd moral, vilket påverkar arbetstagarnas prestation och trivsel. Anställda i de lägsta 10 procenten av arbetskraften är inte inlämnad direkt efter den tvingade rankningsbedömningen, men identifieras som en av arbetsgivarens minst värderade anställda har en betydande inverkan på anställdas engagemang. I Cary Silversteins artikel, "Good, Bad and Ugly: Forced Distribution in Performance Reviews", säger han: "Tvångsfördelning skapar också ohälsosam konkurrens bland kamrater. Att veta att det alltid finns en procentandel i botten som kommer att vara tvingas ut, konkurrensen om betyg ger upphov till rädsla och själviskhet bland arbetskraften."
