Företag och organisationer som länge har utfört uppgifter via processer som ofta är okodade och inte fullt ut förstådda. Oavsett om det är en enkel rengöringsuppgift som är dyrt över tiden eller att analysera stora tillverkningsföretag eller företag, kan man se på exempel på processförbättring i andra organisationer kan ge insikter om hur ditt eget företag fungerar.
Grundläggande processförbättring
En aspekt av processförbättringsprogrammen är att identifiera orsakerna till problem. Detta kallas root cause analysis. Webbplatshanteringen för resten av oss citerar ett exempel på grundorsaksanalys i en stadsstatsinställning.
I det här exemplet spenderade staden för mycket på att rengöra fågeldropp från en bronsstaty i parken. Staden provade olika beläggningar för att göra rengöringen snabbare och enklare. Det försökte ljudgeneratorer att skrämma fåglarna borta. När staden drabbades av en strömavbrott i parken i flera dagar märkte personalen som var uppgift att rengöra statyn att det fanns färre droppings på statyn. Efter analys beslutade ledningen att byta ljus till statyn sen senare på kvällen. Denna politik resulterade i färre fågelfyllningar och snabbare och effektivare rengöring. Lamporna vid skymningen lockade insekter, på vilka fåglar matar. Genom att modifiera belysningsplanet lockade de färre insekter runt statyn under fåglarnas naturliga utfodringstid, vilket resulterade i färre fågelförluster på statyn.
Redovisningseffektivitet
International Society for Performance Improvement citerar ett exempel på en processförbättring i ett telefonselskap. Förbättringen var i företagets 500-personliga bokföringsavdelning, som behandlade 3,5 miljoner telefonräkningar per månad i två redovisningscenter. Processförbättringsmålet var att minska faktureringskostnaderna.
När chefer skapade korsfunktionella flödesdiagram över de olika processerna såg ett antal problem vid hanteringen av studsade kontroller. Analys visade att de två centren använde olika processer för att hantera studsade kontroller. Dessa processskillnader indikerade att ett centralt, automatiserat system skulle kunna minska bearbetningstider och arbetsbelastningar i de två centra. Analys av befintliga och omarbetade processer identifierade också situationer där redovisningsavdelningen utför uppgifter som borde vara och faktiskt utfördes av andra avdelningar och därigenom öka kostnaderna på grund av dubbla ansträngningar.
Komponentuppfyllning
Som en del av en processåtervinningsinsats skapade en stor tillverkare rutediagramprocessdiagram över de olika fabriksfunktionerna och skapade sedan tvärfunktionella processdiagram. När man såg på hur monteringarna fyllde på fästanordningar, upptäckte cheferna att varje monterare skulle märka att skopan var låg, bära skopan till en central plats och fylla på skopan innan den återvände till monteringsstationen. Varje monterare fyllde sin hink varje två till tre dagar och tog fem till 10 minuter för att slutföra uppgiften. Varje monterare tog motsvarande 1 1/2 till två arbetsdagar per år för att fylla på sin fästanordning. Med tusentals montörer var kumulativ total förlorad samlingstid ungefär ett dussin anställda som var ledig över året. Genom att investera i en stor vagn för att bära fästelement, en anställd att driva vagnen och ett system med gula kort för att indikera att en monteringsenhet låg på fästelement, räddade företaget nästan 500 000 dollar per år i förlorad tid.
