Lean är den kontinuerliga förbättringsmetoden, anpassad från Toyota Production System. Det involverar anställda på alla nivåer, särskilt linjearbetare, för att identifiera och eliminera avfall i alla dess former. Vad som finns kvar är värdetillsatt arbete som uppfyller kunderna. Det frigör också överkapacitet, vilket möjliggör mer arbete och högre vinst. Lean är en kontinuerlig metod, eftersom nya former av avfall uppstår kontinuerligt. Organisationen kan alltid vara bättre.
Definiera värdeflöden
Lean definierar värdeflöden, den direkta vägen till att uppfylla kunden. I en produktionsmiljö (till exempel en biltillverkare) innehåller värdeflödet butiksgolvet där produkten tillverkas, på motorvägen när bilarna sänds, återförsäljningen där bilarna visas och leverans till kunden. Det inkluderar även försäljnings- och servicefunktionerna.
Identifiera avfall
Involvera anställda på alla nivåer som arbetar med värdeflödet, inklusive arbetstagare från inkommande frakt, produktion, utgående frakt, logistik och försäljning, för att identifiera avfall längs den värdeflödet. Detta är känt som kaizen, en japansk term.
Lean känner igen sju generella avfallssorter: överproduktion, väntan, lager, överbehandling, rörelse, transport och brister.
En produktionsarbetare som väntar idiot medan "uppströms" arbetsstation scrambles för att slutföra sina uppgifter kan identifiera slöseri med att vänta. En annan produktionsarbetare som konstaterar att "nedströms" arbetsstation ligger på en annan våning på fabriken kan identifiera slöseri med rörelse. En kvalitetssäkringstekniker eller en kundtjänstrepresentant kan identifiera bristerna i brister.
Detta engångsprojekt är en storskalig kaizen. En kaizen är vanligtvis mer fokuserad och riktar sig till några anställda i en viss funktion eller avdelning, med inriktning på ett visst tillfälle för förbättring. men denna storskaliga kaizen kommer att bekanta med medarbetarna med idén.
Luta av värdet strömma
Utför kaizens av värdeflödet, inom områden som företagets cafeteria, säkerhet, underhåll och redovisning. Att göra så behandlar organisationen som kund och driver ner kostnaderna för att göra affärer, och därefter kostnaden för sålda varor. Detta tjänar i sista hand kunden också.
Ett mål med magert är att förbättra ordern till kontanter. Genom att reagera snabbt på kundorder, och leverera snabbt och utan defekt, realiserar ett företag vinsten snabbare. Redovisning kan förbättra order-till-kontanter med sådana tids- och arbetsbesparande förbättringar som avancerade fraktmeddelanden och automatiserad fakturering.
Automatisera
Ett populärt magert axiom är "regler, inte verktyg", vilket betyder att svaret på kundtillfredsställelse inte är teknik, men mänsklig bedömning och uppfinningsrikedom. Ett andra axiom är "borr, bebis, borr", vilket innebär att en arbetare utför någon uppgift, men i sin kärnkompetenssvetsning för en svetsare, körning för en förare - är sannolikt ett slöseri.
Dessa axiomer är något motsägelsefulla; en produktionsarbetare som fyller i pappersarbete producerar inte. Detta är ett slöseri, när det pappersarbetet kan skapas automatiskt.
Företag som Boeing, Ford och Toyota är starka förespråkare för lean, men är också starka förespråkare för automatiserad datainsamling. Boeing använder radiofrekvensidentifiering på sin enorma produktionsanläggning i Seattle, Washington, för att automatisera datainsamling och spåra delar och frigöra sina arbetstagare att producera.
Genomföra sociala medier
Lean organisationer kämpar med att göra förbättringar systemomfattande; en avdelning eller en anläggning i ett multinationellt företag kan göra en förbättring som andra avdelningar eller växter inte gör.
Toyota använde ursprungligen A3-formuläret (namngav storleken på papper som används i Japan), vilket helt enkelt är en skriftlig idé för en förbättring. Detta kan utlösa en kaizen, eller en chef kan helt enkelt godkänna ändringen.
Siemens USA tar en helt annan inställning genom att möjliggöra för sina anställda att blogga internt. Så, anställda som upptäcker ett förbättringsområde delar dem omedelbart med Siemens-anställda i Tyskland. Detta är inte frivolous; som en Siemens anställd observerade, ledningen "tycker att det är bra. Han delar sin specialiserade kunskap med en anställd någonstans i företaget som kan dra nytta av det. "Microsoft skapade på samma sätt sin" Academy Mobile ", som ger verktyg och resurser för anställda att skapa podcaster och dela idéer över hela världen. "Det är ett mycket bättre tillvägagångssätt att dela kunskap än att vänta på nästa planerade möte eller spendera timmar på företagets intranät för e-post, diskussionsämnen eller dokument", skrev författarna till "Tactical Transparency."
