Nyfiken om vad som motiverar arbetstagare, började klinisk psykolog Frederick Herzberg undersöka vad de anställda vill ha från sina jobb. Hans forskning, utgjorde tvåfaktorns motivation-hygienteori, fokuserad på vad som motiverar anställda. Dess grund är mänskligt beteende och uppfyllande av grundläggande mänskliga behov. Herzbergs motivationshygienteori belyser hur intrinsisk tillfredsställelse - inte bara pengar - är det som tvingar medarbetare att utföra på optimala nivåer på arbetsplatsen.
Vad är en hygienfaktor?
Herzbergs 1959 två-faktor motivation-hygienforskning identifierade flera faktorer som motiverar och demotiverar anställda. Han kallade demotivatorernas hygienfaktorer eftersom det är vanliga faktorer i vilken arbetsmiljö som helst, men om de inte är närvarande, eller om hygienfaktorerna på något sätt hanteras eller genomförs felaktigt, får de anställda att demotiveras och desillusioneras med sina jobb.
Förteckning över hygienfaktorer
De hygienfaktorer som Herzberg identifierade under sin forskning är:
- Lön, eller allmänt hänvisad till idag som ersättning och förmåner.
- Arbetsplatspolitik, såsom företagsregler, förfaranden och processer.
- Arbetsvillkor, inklusive fysisk och psykologisk arbetsplatsskydd.
- Interpersonella relationer med medarbetare, lagmedlemmar, kamrater och kollegor.
- Övervakning, hänvisar till chefen-anställd relationen eller relationen mellan ledarskap och personal.
Där börjar allt: Maslows teori
Herzberg använde sin psykologiutbildning som grund för att tillhandahålla managementkonsulting för privat och offentlig personal. Men det var inte förrän en anställd frågade Herzberg vad som motiverar arbetare som han ansåg Abraham Maslows behovshierarki. Maslows hierarkitheori ställer mänskliga behov på en pyramid, som börjar med mänskliga fysiologiska behov som mat, sömn och fysisk hälsa som grundläggande för överlevnad. Dessa grundläggande behov är det enklaste att uppnå, enligt Maslows teori. Framsteg uppåt behöver människor också säkerhet - som i skydd och undvikande av fara och en känsla av tillhörighet - som i kärlek och kärlek från andra. Självkänsla och förtroende från andra är andra från högst på pyramiden. Själva aktualisering ligger högst upp i pyramiden, och enligt Maslow är det svårast att uppnå.
Grundläggande för Herzbergs forskning är att anpassa Maslows hierarki av behov till arbetsliv. De fysiologiska behoven tillgodoses genom att tjäna en lön - den lön som anställda får går att uppfylla de fysiologiska behoven hos mat och vatten. Dessa är behov som krävs för att människor ska existera, och därmed kritiska innan du ens kan tänka på att nå nästa steg i pyramiden: säkerhet och välbefinnande. Säkerhet och välbefinnande är också uppfyllda genom att vara engagerade i regelbundet arbete. Möjligheten att tillhandahålla skydd för arbetstagaren och hennes familj är kritisk, men de är sekundära behov, enligt Maslows hierarkitheori.
Många anställda har en känsla av att tillhöra bara för att de spenderar åtta timmar om dagen med lagmedlemmar eller en grupp människor med vilka de delar ett gemensamt uppdrag under en organisationsstruktur. Om de känner att de är engagerade i meningsfullt arbete, kan känslan av tillhörighet vara ännu starkare. Anställda känner sig accepterade och uppskattade när detta mänskliga behov är uppfyllt genom stabiliteten i att arbeta med kollegor som till stor del åtnjuter sina dagliga interaktioner.
Självkänsla är andra från toppen av Maslow-hierarkin av behov, och den näst svåraste att uppnå. Men här är det där erkännande kommer i spel - medarbetarnas självkänsla förbättras när de får erkännande för sitt arbete. Erkännande är inte en belöning; Det är inte en monetär gåva baserad på anställdas prestanda. Erkännande är ett klapp på ryggen för ett bra jobbat jobb eller ett offentligt "tack" i närvaro av sina kamrater. Förutom medarbetarens självkänsla respekterar övriga anställda den erkända medarbetaren och värderar medarbetarens bidrag till laget och organisationen.
Själva aktualisering - det svåraste att uppnå - är att förverkliga sina mål eller engagera sig i något som förbereder arbetstagaren till nästa steg i sin karriär. Till exempel gör en anställd som tar ett nytt ansvar det för att antingen bevisa att hon har förmåga att arbeta på högre nivå. Eller hon är intresserad av professionell utveckling, ett resultat av lärande på arbetsplatsen eller exponering för ytterligare uppgifter och uppgifter.
Herzbergs hygienfaktorer
Herzberg drar en unik parallell mellan motivatorer och hygienfaktorer. Han kombinerar dem för att skapa sin tvåfaktorer, motivation-hygienteori. I sin forskning intervjuade Herzberg medarbetare att bestämma vad de kände var satisfiers och dissatisfiers på arbetsplatsen. Herzberg bestämde att satisfiers är arbetsplatsmotivatorer och dissatisfiers är hygienfaktorer. Intressant, enligt Herzberg, är hygienfaktorerna som leder till missnöje bland anställda konstanter på arbetsplatsen: löner och arbetsplatspolitik; arbetsvillkor; relationer med medarbetare; handledare-anställningsrelationer och övergripande övervakning eller att vara underordnad position.
Satisfiers är motiverande faktorer som förekommer i många arbetsmiljöer och anställningsförhållanden. Enligt Herzberg är satisfiersna arbetsuppgifter, ansvar och uppgifter, tillväxt och möjlighet till framsteg och prestation och erkännande av kamrater och handledare. Det som framgår av denna lista över satisfiers är att pengar eller konkreta belöningar inte är bland de satisfiers.
Herzbergs resultat bekräftar ganska mycket teorin om att anställda inte lämnar sina jobb på grund av låg lön eller brist på monetära belöningar, ämnet för mänskliga resursguru Leigh Branhams bok, "De 7 dolda skälen anställda lämnar." Branhams undersökning av närmare 20 000 anställda visade att anställda letar efter andra jobb eftersom de inte känner att deras arbete är värderat, de litar inte på ledarskap och chefer ger inte den typ av stöd de behöver för att lyckas.
Varför Hygienfaktorer Ämne till företag
Det tar ingen undersökningsstudie att veta att ett företags verksamhet är varje företags mål. Å andra sidan är forskning ofta det enda sättet att avslöja vad som motiverar anställda (satisfiers) och omvänt vad demotiverar dem (dissatisfiers). Herzbergs forskningsmål var att identifiera hygienfaktorer som demotiverar medarbetare på grund av den djupa effekten på bolagets bottenlinje. Medan de demotiverande hygienfaktorerna är nödvändiga för att ett företag ska kunna överleva, om manifestationen av dessa hygienfaktorer är utanför centrum kan det så småningom få affärer att stänga dörrarna.
Herzbergs hygienfaktorer är löner och arbetsplatspolicyer, arbetsvillkor, relationer med medarbetare, arbetsledare och anställningsförhållanden och underordnad ställning. När hygienfaktorer är utanför centrum betyder det att de inte är korrekt implementerade, inte konsekvent tillämpade, felaktiga med företagets mål eller inte rätt för typen av företag eller industri.
Till exempel, även om lönerna är en nödvändig hygienfaktor, kan många saker gå fel utan ett rimligt kompensations- och förmånspaket.Det finns många andra anledningar till att anställda söker jobb annorstädes, men pengar är bland de minst troliga orsakerna till att anställda lämnar, enligt Leigh Branhams forskning. Men personalfirman Robert Half undersökte finanssekreterare - chefsfinansierare och personal - och lärt sig att lönen och fördelarna stod för orsaken till att 38 procent av finansdirektörerna och 28 procent av personalen skulle sluta sina jobb. Men omsättningen är inte det enda företag bör oroa sig för var hygienfaktorn berör. Det är en avgörande faktor för affärer, eftersom dålig lön eller ett icke-konkurrenskraftigt kompensations- och förmånspaket kan skapa låg moral bland arbetskraften. Också skadligt för ditt företag, får rykte för att betala låga löner och inte kompensera arbetare rättvist.
Andra hygienfaktorer, såsom arbetsplatspolicy och arbetsförhållanden, kan också ha negativ inverkan på ett företag om de arbetar mot anställda. När din HR-avdelning genomför policyer som endast gynnar företagsledning, eller om dina arbetsförhållanden är osäkra, borde du förvänta dig att den totala arbetsnöjdheten ska dämpas. Å andra sidan, om din arbetsplatspolicy är väl genomtänkt och tydligt kommuniceras med anställda och ledarskap, kommer hela din personal att uppskatta och följa reglerna. Arbetsplatspolitiken måste tillämpas på ett icke-diskriminerande sätt utan hänsyn till ställning, status eller icke-arbetsrelaterade faktorer som kön, etnicitet, ras eller religion.
De återstående hygienfaktorerna i Herzbergs forskning - relationer med medarbetare, handledare-anställdas relationer och övergripande övervakning eller ledarskap - är alla nödvändiga delar på arbetsplatsen. De är också avgörande för verksamheten, eftersom Branhams forskning visar att dåligt ledarskap är en av de främsta anledningarna till att anställda letar efter möjligheter på annat håll. Ineffektiva relationer på arbetsplatsen kan göra att anställda blir avkopplade och demotiverade.
Företag som värderar sina anställda kommer inte att ha dessa problem eftersom de fokuserar på lagbyggnad och lagutveckling för att främja kohesiva och samarbetande arbetsförhållanden. Att placera ett högt värde på medarbetare är hur företagen vänder sig om Herzbergs hygienfaktorer och får dem att arbeta för företaget istället för att låta dessa faktorer leda till arbetsplatsmjukhet.
Hur man behåller medarbetarna nöjda
Herzbergs forskning är en slags playbook för arbetsgivare. Baserat på de motiv som han identifierar bör det vara enkelt för anställda att vara nöjda med arbetsgivarna. Satisfiers är arbetsuppgifter, ansvar och uppgifter, tillväxt och möjligheter till framsteg och prestation och erkännande av kamrater och handledare. Att motivera, anställdas arbetsuppgifter, ansvar och uppgifter ska matchas med sina färdigheter, kvalifikationer och intressen. Denna process börjar med rekryterings- och urvalsprocessen och bör fortsätta under hela anställningsförhållandet.
Jobb och deras krav kommer att förändras över tiden. Att ha exakta jobbbeskrivningar är viktigt, men det går inte att uppdatera jobbbeskrivningen helt enkelt. En arbetsanalys är avgörande, och att få feedback från anställda om deras dagliga ansvar och uppgifter är avgörande för att upprätthålla noggranna jobbbeskrivningar. Ett av de sätt som detta uppfyller kan motivera för anställda är att undersöka jobbrotationer. Jobbrotation exponerar anställda till andra jobb och funktioner inom företaget. Det ger dem också möjligheter att förvärva nya färdigheter och lära sig om andra områden i företaget som intresserar dem.
Medan en bra matchning av kompetens, kvalifikationer, intressen, anställdas ansvar och uppgifter är en motivator, så är tillväxt och möjlighet. Att ge anställda möjlighet att lära sig och växa inom sitt område ger ett viktigt budskap. Det säger att du värdesätter medarbetarens bidrag och att du är intresserad och investerat i deras framgång. Victor Lipman, en bidragsgivare för Forbes, säger i sin artikel i januari 2014: "Potentialen för tillväxt är en stor motivationsforskare." Och det är inte bara kampanjer och höjningar som Lipman säger är motivatorer. Han inkluderar också "ekonomisk tillväxt, karriärtillväxt, professionell tillväxt och personlig tillväxt."
Ett väl avrundat tillvägagångssätt för att skapa tillväxtmöjligheter kan skapa en engagerad och nöjd arbetskraft. I detta sammanhang kan professionell tillväxt och personlig tillväxt vara möjligheter som inte är direkt relaterade till arbetstagarens nuvarande jobb. När du ger anställda en chans att lära sig en ny färdighet eller att leda ett projekt eftersom de visar de tekniska färdigheter eller ledarskapsbehov du behöver, är det både professionell och personlig tillväxt. Det är också erkännande när du väljer en anställd baserat på hennes kompetens och förmåga, och erkännande är en av de motiv som Herzberg identifierar.
Att erkänna anställda för deras bidrag är en enorm motiverande kraft. Anställdas erkännande och ersättning för anställda är två mycket olika begrepp - det är det senare som innebär pengar, som en bonus eller gåva för att visa din uppskattning. Erkännande kan emellertid innehålla allt från ett ledigt "tack för ett bra jobbat jobb", för att beordra arbetstagaren för sitt arbete under ett allmännyttigt möte. Att erkänna anställdas prestationer, särskilt när medarbetare är närvarande, är ett idealiskt sätt att motivera anställda. Detta kan motivera alla anställda, inte bara den anställde du känner igen. Anställda som bevittnar sin arbetsgivare offentligt (eller privat) som lovar en medarbetares prestationer är inte bara stolta över medarbetaren, men de brukar tänka mycket på företaget för att erkänna anställda.
