Steg i företagsplanering och dess efterträdare-strategisk ledning-ställer en rad frågor. En del tittar på hur väl en företags nuvarande interna struktur ligger i linje med externa realiteter, som marknader och makroekonomiska trender. Denna inventering säger ett företag vad det är och var det står. Nu kommer framåtriktade frågor: Vad och var vill företaget vara och hur kommer det dit?
Fungera
Viktiga konstruktioner och processer av strukturerad företagsplanering-lägesanalys, uppdragsuppgift, mål och strategier - underlag dagens strategiska beslutsfattande. Ett företag måste veta vad det är bra på och vad det inte är, vilka marknader det kan lyckas med och vilka strukturella, konkurrenskraftiga och ekonomiska utmaningar den står inför. Det måste också definiera sig genom att ange vem sina kunder är och vilka unika fördelar det ger dem. Först då kan företaget gripa sig till den grundläggande frågan om vad och var vill den vara i framtiden? Denna vision bildar sina operativa mål, inklusive vilka produkter, marknader, positionering och expertis den ska investera i. Uppmärksamhet skiftar nu till genomförandepraktiken: marknadsinträde eller exit, produktutveckling, tillverkning eller serviceleverans, prissättning, annonsering och distribution.
Historia
Företagsplanering började på 1950-talet som en utväxt av årlig kapitalbudgetning. Beslut om hur mycket att investera i ett växande antal olika produktlinjer visade sig vara alltmer komplicerat. Att väga den potentiella effekten av varje investering mot företagets långsiktiga tillväxt förenklade beslutsfattandet. På 1960- och 1970-talet skedde fokuset mer mot nya marknader. Detaljerad långsiktiga planer marshaled alla bolagets resurser mot det ändamålet. Dessa övergavs under den ekonomiska volatiliteten och strukturella förändringar på 1980-talet för att identifiera och utnyttja företagets "konkurrensfördel". Bottom-line-driven företag på 1990-talet vände sig till att utveckla flexibla kärnkompetenser som kan möta den ständigt föränderliga efterfrågan på marknaden.
Verktyg
Styrkor, svagheter, möjligheter och hot analyserar de affärsrealiteter som ett företag måste hantera när det går framåt. Politisk, miljö, social och teknisk analys identifierar trender som påverkar dess yttre miljö. Konkurrenskraftig strategi kartlägger köparens och leverantörernas inflytande, sannolikheten för produktutbyten, hinder för inresa och utgång och rivalitetens intensitet mellan företag inom en viss bransch. Kritiska framgångsfaktorer stavar ut mål som måste uppfyllas utan att misslyckas. Besluts träd skisserar alternativa scenarier steg för steg; Riskanalysen ger en sannolikhet för ett förväntat resultat. Brainstorming uppmuntrar visionärt tänkande; benchmarking fastställer effektiviteten i företagets verksamhet. Strategisk affärsenhetsanalys utvärderar styrkan hos en produktlinje i förhållande till sina konkurrenter och den totala attraktiviteten inom industrisegmentet där den hör hemma.
Steg
Strategisk förvaltning är mer flytande än företagsplanering var. Ett antal andra steg kan och intersperseras mellan eller utförs parallellt med den grundläggande sekvensen av situationsanalys, uppdragsuppgift, mål och strategier. Interna möjliga faktorer - allt från kunskapshantering, till process och organisationsdesign, för att utnyttja ny teknik - undersöks. Externa faktorer, som intercompany allianser och nya källor till kapital, går också in i mixen. Företag som periodiskt tror "utanför lådan" är bättre att upptäcka tillväxtmarknader och oväntad konkurrens. Ett steg kvarstår, och vissa företag ignorerar detta steg i sin fara: sätta ett system på plats för att övervaka den efterföljande effektiviteten i den valda strategin.
Tidsram
Experter är nu överens om att strategisk ledning är en pågående process. Vid starten var centrum för företagsplanering den femåriga planen. Förtroendet för datarika ekonomiska prognoser uppmuntrade användningen av en tre till fem års tidshorisont. Detta passade dagens ambitioner att expandera och diversifiera. Efterföljande oförutsedda händelser - oljestockerna på 1970-talet och globaliseringen på 1980-talet - visade hur osäkert det långsiktiga kan vara. Planeringstidshorisonten sjönk till ett år.
