När det blir nödvändigt att ändra någonting i en organisation finns det ett naturligt motstånd mot förändringen och detta motstånd leder till konflikt mellan förespråkare för förändring och de som motstår. Hur förändringen hanteras beror på många faktorer, inklusive typen av organisation och vikten av förändringen. Om förändringen är nödvändig för att upprätthålla organisationens ekonomi på en fungerande nivå kan fördröjning av förändring vara katastrofalt. John P. Kotter och Leonard A. Schlesinger är experter inom organisationshantering och de identifierade sex sätt att förändra.
Kommunicera med medlemmarna i organisationen målet för de förändringar som krävs. Förklara eventuella problem som kommer att uppstå om förändring avvisas. Det första tillvägagångssättet som listas av Kotter och Schlesinger är utbildnings- och kommunikationsmetoden. När förändringen genomförs med brist på kommunikation från de organisatoriska ledarna, ställer motståndet sig fast om inte medlemmarna är medvetna om vad som står på spel. Det är viktigt att utbilda och kommunicera innan förändringen genomförs.
Be om idéer. När medlemmarna av organisationen har fått veta vad problemet är genom utbildning och kommunikation, kan de be dem att delta i förändringen och involvera dem i processen, för att bryta motståndet mot förändringen. Det andra tillvägagångssättet kallas deltagande och engagemang. Om medlemmarna känner att de är en del av förändringen, är de mer benägna att stödja även de mest radikala förändringarna. Tilldela aktiviteter eller jobb till några av dessa medlemmar och be dem att regelbundet rapportera om framstegen.
Förbered förvaltningen för att stödja ledarnas beslut, samtidigt som de är öppna för de anställdas bekymmer. Detta tredje tillvägagångssätt kallas för att underlätta och stödja. Ledningen kan bidra till att underlätta förändringen genom särskilda träningssessioner på organisationens tid.
Förhandla med dem som upplever en skadlig effekt från förändringen. Ibland kan en förändring kräva att vissa medlemmar förlorar på något. Om medlemmarna har mottagit meddelandet och blivit inbjudna till inmatning kan ibland en förhandling om att handla en oönskade effekt som ett resultat av förändringen för en mer önskvärd effekt leda till att en motvillig medlem kapitulerar. Detta tillvägagångssätt kallas förhandlings- och avtalet. Det här är det sista av de "fina" alternativen att närma sig förändringen.
Kombinera deltagandet för dem som är mest motståndskraftiga mot förändringen. Detta tillvägagångssätt heter Manipulation och Co-optation. Ledningen uppmanar motstånden att vara en del av en förändringshanteringsplaneringsgrupp för helt enkelt skönhetens skull. Dessa motstånd ges en symbolisk men inte väsentlig roll i förändringsprocessen. Detta görs endast när motstånden inte har förmågan att skapa ytterligare eller ytterligare motstånd i förändringsinsatserna.
Motverka motståndets deltagande. Detta är tillvägagångssättet kallat Explicit and Implicit Coercion. Den används när förändringshastigheten är av största vikt. Ett utmärkt exempel på detta är när Lee Iacocca tog ansvaret för Chrysler som VD. Fackföreningarna hotade att slå till medan bolaget ledde till konkurs. Eftersom fackliga avtal innebar att de anställda skulle få avgångspaket skulle en sluten Chrysler fortfarande vara skuldsedd att betala dem. Iacocca stod framför alla anställda och informerade dem om att han hade hundratals jobb tillgängliga på $ 14 per timme. Han sa också att han inte hade några jobb tillgängliga mer än det och insisterade på att han skulle stänga företaget och gå i konkurs. Han berättade sedan för dem att hans lön för det året var en dollar. Förändringen motsatte sig inte, och han sparade faktiskt Chrysler från konkurs.
