Vad är soporna kan modellmetoden?

Du kanske inte gillar att ha dina affärsbeslut jämfört med dumpster-dykning, men det är konsekvensen av sopbilar. Som beskrivits av forskare Cohen, March och Olsen 1972, kastar organisationer alla sina problem och möjliga lösningar i en metaforisk papperskorgen. När de behöver lösa ett problem, groper de sig runt i burken och drar ut en lösning som är nästan slumpmässig.

tips

• Skräpmodellen säger att de flesta organisationsbeslut är irrationella.

Hur organisationer fattar beslut

För ett århundrade sedan antog beslutsfattande modeller att chefer gjorde politiska val och löste problem rationellt. Inför en utmaning samlade de alla relevanta fakta, utvärderade dem noga och valde den lösning som mötte företagets bästa.

I det verkliga livet är det ofta inte möjligt. Chefer får inte ha all information, tid att fatta beslut eller tydligt se vilket organisationsval som är bäst.

Alternativa teorier antar att chefer fattar beslut irrationellt. Exempelvis säger inkrementsmodellen att chefer gör vilket beslut som kräver minst möjliga ansträngning, även om det inte är den bästa lösningen. Cohen, March och Olsen sopor kan göra det möjligt för chefer att göra mer ansträngning än det. Men det antar fortfarande att de fattar irrationella beslut.

Skräp kan förklaras

I Cohen, March och Olsen anser beslutsfattare ofta en irrationell miljö med stor osäkerhet. Som ett resultat fattar de beslut utan att följa den rationella metoden att samla fakta och väga beviset eftertänksamt. Skräp kan beslutsfattande inte leta efter den perfekta lösningen. Istället blandar den och matchar de element som organisationen redan har staplat in i burken:

• Val som letar efter problem

• Frågor och känslor som letar efter beslut att påverka

• Lösningar letar efter problem som de kan lösa

• Beslutsfattare söker något att göra

Den ursprungliga 1972-teorin koncentrerade sig på akademiska institutioner. Senare författare utvidgade det till beslutsfattande i affärer. För ett skräp kan teori exempel, överväga en entreprenör som lanserar sin tredje eller fjärde start. När han löper in i ett problem kan hans första tankar vara att dra på erfarenhet: nå in i skräpburken för en av de lösningar han har använt i liknande situationer tidigare.

Är modellen True?

Skaparna av skräp kan inte rekommendera detta tillvägagångssätt som ett sätt att fatta beslut. I stället hävdade de att detta var hur beslutsfattandet vanligtvis fungerade. Problemlösning i den här modellen är en anarkisk röra, där chefer enkelt utnyttjar den första lösningen de mudder ut ur soporna. Eftersom den lösningen fungerade en gång kan det fixa saker igen, men det är inte en slamdunk.

Kritikerna i modellen har flera invändningar. En är att vi inte väljer lösningar helt slumpmässigt, även när vi är under tryck. Istället är vi fasthållna av våra tidigare befintliga fördomar. En annan invändning är att även om många beslut kan se slumpmässigt ut, beror det på att vi inte kan se några av de underliggande inflytandena som formar dem.

Det har inte gjorts mycket forskning för att bekräfta eller motbevisa den ursprungliga soptunnelmodellen. Det kan bero på att människor vill att ledare ska göra informerade, genomtänkta och rationella beslut. Irrationellt beslutsfattande ses som något att undvika, inte studera och analysera.

Löser det någonting?

Skräpet kan närma sig ljud som att det skulle ge sopresultat. Det är inte nödvändigtvis sant. En framgångsrik företagare eller chef har ofta gott om erfarenhet av att lösa affärsproblem. Att rita den tidigare erfarenheten genom att nå in i burken kan skapa en bra lösning för nuvarande problem.

Å andra sidan kan du använda det som finns i soptunnan, att du inte kommer upp med något nytt eller original som du inte har försökt tidigare. Det kan vara ett misstag. Om den bästa lösningen på det aktuella problemet är en ny idé, kommer det inte att få dig de bästa resultaten, om du begränsar dig till vad som finns i burken. Entreprenörer som kommer med nya idéer kan lägga dem i burken för framtida problemlösande insatser.

Cohen, March och Olsen trodde skräp kan beslutsfattande ge suboptima resultat. Chefens val kan lösa problemet så småningom, men ett annat val kan ha löst saker lika bra. Andra problem stöter bara från lösning till lösning utan att verkligen lösas. Trio listan flera möjliga resultat från skräp kan beslutsfattande:

• Flyg. Problem väntar i burken under lång tid utan att matchas med en användbar lösning. I slutändan löses de aldrig.

• Tillsyn. Beslutsfattarna är desperata för att lösa ett problem, så de tar tag i en lösning från burken och tillämpar den. Lösningen passar inte riktigt, men beslutsfattarna kan hävda att allt har lösts.

• Upplösning. Ibland kommer ledningen att mudda lösningar från soptunnan som faktiskt löser problemet. Detta beror mer på lycka och chans än någon form av rationell process.

Varför bestämma det här sättet?

Skaparna av skräpmodellen trodde att folk fattade beslut på det här sättet, eftersom det rationella, formella beslutsfattandet ofta inte var praktiskt.

Skolhuvudpersoner måste till exempel fatta beslut medan de navigerar bland flera intressenter: studenter, lärare, föräldrar, lokala skolor och andra tjänstemän och eventuellt lokalsamhället. Att försöka balansera alla berörda parters önskemål med ett rationellt, analytiskt och lugnt motiverat tillvägagångssätt är ofta omöjligt. Det är särskilt sant när beslut måste fattas inom en begränsad tid, ofta under press.

Resultatet? Huvudmän standard för att fatta beslut utifrån deras erfarenhet av vad som fungerar och samhällets uppfattning om vilka utfall som är acceptabla. De vill också göra det uppenbart att de arbetar hårt på problemet. De får fatta beslut för att bara visa att skolan arbetar med lösningar, även om lösningarna inte är till hjälp.

Garbage Can Theory: Ett exempel

En studie av israeliska skolor hittade tre situationer där förvaltningen som misslyckades med soporna kan närma sig:

• När skolan måste fatta beslut om undervisningsmetoder eller hantering av studenter

• Hur skolor genomför reformer som ålagts dem

• Så här använder du skolresurser

Nya undervisningsmetoder delas ofta av högre myndigheter med ett mandat som skolorna antar dem. Lärare får inte tid att utforska det nya tillvägagångssättet, se hur de kan få det att fungera eller experimentera med det. Om ett problem student behöver vara disciplinerad, kan lösningen centrera sig på vilken väg som kommer att hålla sina föräldrar från att klaga.

Hur ledare kan hjälpa

Ledningen i Cohen, March och Olsen har en begränsad roll i utformningen av organisationens beslut. En bra ledare kan inte stoppa soptunna beslutsfattande, men de kan påverka vad som kommer ut ur burken:

• De fastställer tidtabellen för när organisationen hanterar problem eller problem.

• De är känsliga för intresset och engagemanget för den personal som arbetar med lösningar.

• De släpper problemlösningsinitiativ som blivit hoplösa och ineffektiva.

• De accepterar att deras planer kan vara mer symboliska än produktiva.

• De bestämmer hur mycket ansträngning och energi som ska ägnas åt att lösa ett problem.
• De ger anslutningar till tillgängliga resurser.

En studie av IT-projektets framgång och misslyckande visade att resultaten berodde på huruvida ledarskapet var hierarkiskt och top-down eller bemyndigade lågrankade medarbetare att delta. Projekt som möjliggjorde mer deltagande i beslut var mer benägna att lyckas.

Kanske är det mest effektiva som ledarna kan göra är ett medvetet val att inte använda skräpbeslut. En avsiktlig insats för att leta efter nya lösningar och idéer istället för att återvinna vad som finns i burken eller vad som orsakar minst besvär kan gå långt fram mot att producera bra resultat.