Förändring är en oundviklig konstant i företag. Vissa organisatoriska förändringar stimuleras genom yttre påverkan, inklusive ekonomiska, tekniska, kulturella, politiska och sociala styrkor. Ändring kan också härröra på grund av anställdas eller chefsbeteenden och behov. Oavsett förändringskatalysator kan olika typer av organisationsförändringsmodeller kategoriseras i olika inställningar. Typer av förändringsmodeller varierar i intensitet, påverkan, kostnad och komplexitet. Till exempel kan vissa ta mer tid att genomföra och kan möta starkt motstånd från anställda. Förstå förändringsmodeller kan hjälpa småföretag och stora företag att planera och hantera sina organisationer mer effektivt.
Modifierad Change Model
Modifierade organisationsförändringsmodeller överför befintlig kunskap och erfarenheter för att få stöd för en annan åtgärd. Kändlighet - en nyckelkomponent i modifierade modifieringsmodeller - leder till ökad sannolikhet för överensstämmelse från anställda. Till exempel kan butiker regelbundet förlänga timmar för en semestersäsong eller försäljning; Under tiden kan chefer använda det förlängda schemat för att genomföra en obestämd lagerrevision. Eftersom anställda är vana vid tanken på längre timmar för speciella evenemang är kommunikationen inte komplex. Denna tillfälliga förändring är lätt att hantera och anställda är mindre motståndskraftiga mot tanken att arbeta flera timmar med kort varsel. Modifierad förändringsmodell visar enkelhet, överensstämmelse och inflytande. Detta har den lägsta kostnaden, komplexiteten, motståndet och tiden att genomföra.
Inventive Change Model
Organisationer kan försöka främja ursprungliga och banbrytande begrepp. Avancerade koncept är uppfinningsrika när de kan ändra industristandarder. Förändringsmodellen enligt uppfinningen är måttlig i komplexitet, genomförande och kostnad. Med hjälp av befintliga utmaningar eller problem kan nya lösningar anpassas för att utveckla praxis. Inventiva lösningar kan samla spänning eftersom de är nya, men genomförandet är svårt eftersom det inte finns några exempel för referens. Därför måste en måttlig känsla av osäkerhet, motstånd och oväntade kostnader hanteras. Ny teknik är en vanlig orsak till uppfinningsändringar i organisationer. Denna typ av organisationsförändring demonstreras genom att skrivmaskiner och ordbehandlare ersätts av datorer.Datorer uppfyllde behovet av att dela och lagra information, men ursprungligen krävde kostsamt hårdvaruförvärv och omfattande personalutbildning för att lära sig programmeringsförmåga. Datoranvändning i organisationer utmanade status quo och utsatt motstånd av anställda som är vana vid skrivmaskiner, ordbehandlare och pappersarkiveringssystem. Datorintegration var en uppfinningsändringsmodell eftersom den var en ny lösning på befintliga organisatoriska behov, genomförandet var måttligt komplext och det ändrade driftsnormer i praktiskt taget alla branscher.
Radikal banbrytande förändringsmodell
Radikal banbrytande är en förändringsmodell som helt kan omstrukturera grunden för någon övning, bransch eller organisation. Detta är den mest komplexa, dyraste och mest flyktiga av alla typer av förändringsmodeller. Detta bär en högrisk, hög belöningskomponent, men kan hota ledarskap, anställd och industrins legat. Ett exempel på radikal banbrytande är Henry Fords uppfinning av modell T-bilen. Denna radikala förändring avväpnade grunden för transport från 1700-talet, såsom häst och vagn. Bilen blev ett fenomenalt koncept kontinuerligt imiterat genom modifierade och uppfinningsrika förändringsmodeller. Inom en organisation kan radikalt banbrytande ses i form av hur ett företag utformar sin infrastruktur, verksamhet eller till och med kommunikationspraxis.
Hantera förändring
Oavsett vilken förändringsmodell som behövs, bör cheferna överväga en tre stegs process för att hantera förändringar. Först skapa medvetenhet genom att skapa viktiga framgångsåtgärder som definierar aktiviteten eller behovet av förändring. Detta är en pedagogisk process som används för att påverka attityder, övertygelser och miljö för att ställa in scenen för välkomnande förändringar. Sedan genomföra förändringen genom fortsatt utbildning, support och exempel. Chefer kan leda genom exempel och skapa belöningssystem för överensstämmelse. Slutligen hanteras förändringen kontinuerligt genom lärande, positiv förstärkning och demonstration av stabilitet. I detta skede kan chefer hänvisa till de viktigaste framgångsåtgärder som fastställdes i det första steget för att stärka den föreslagna förändringen.
